为什么有的新业务发展得好，有的新业务发展得一般？

新业务与老业务不同的是，从整体规划到落地和结果评估，大多数人的思考都是碎片化的，每个人对新业务的描述也不尽相同。

所以，大多数团队在面对新业务时缺少共识，每个人都是站在自己的角度，就像盲人摸象一样，只看到事物的单个要素，很少看到事物的整体以及要素与要素之间的联系。

【资料图】

所以，新业务在推进的过程中，充满着不确定性，需要大量反复地尝试和验证。这是新业务在发展过程中遇到的普遍痛点。

新业务用新人，

能解决问题吗？

首先，新业务的负责人很重要。

在很多组织中，老板对新业务负责人会产生怀疑，动力不足、能力不够、规划不长远……他们担忧的是不知道依靠老的同仁，能否度过战略和组织的变革。

但即使老板寻找空降兵加入，引入新的业务负责人，问题也同样存在。作为业务的一号位，无论是老人还是新人，新业务的推进应该沿着一个怎样的思路？

这比负责人本身更重要。

如果站在公司掌舵人的角度，业务一号位的负责人需要几手抓：一手要抓经营，一手要抓管理，一手要抓当下，一手要抓未来。

依据这四个维度，从而形成四个方面的职能：

第一是开发新业务；

第二是培养新能力；

第三是实现新成果；

第四是减少新损失。

过去业务负责人大量关注新成果的实现，在相对成熟的市场，有可能更关注减少新损失。但现在，公司掌舵人更关注新业务的开发和新能力的培养，从而去部署和布局组织的未来。

现在最大的问题是新业务缺乏标准。

其实，管理的核心就是管标准、无标准不评估、无评估不管理。在管理的过程当中，如果没有建立起标准，就无法评估，从而进一步识别、分析和解决问题。

如果新业务没有标准，就意味着它会一直处于摸索当中。摸索就意味着投入多、产出少，随着时间的拉长，风险会逐步增大。

大量新业务是在原型没有跑通的情况下，就大量上人、投资源、一群人都没有思路、没有标准，最终造成了新业务成本的无限增加，所以就一直处于亏损状态。

只有把新业务的原型跑通了，把标准建立起来，才能大量开展复制的行为。

所以越是新业务越要尽早构建标准。

标准从哪里来？

但是标准从哪里来？到底由谁来构建？

春节前后，一位酒店的负责人兴奋地找到我说：丁老师，我们一季度重点做两件事情，一是对菜品做全面的升级，二是对全体员工开展服务能力的培训。她问我：丁老师，你觉得我这个决策对不对？

我没有立马回答，因为策略对不对要看它的目的和判断标准。

于是我问了她一个问题：你的意向客户数量是多少？她回答说相当多，有三四百。我又问她：你对意向客户有什么定义和标准吗？她说了一堆标准，我说按照你刚才的标准，回去盘点下意向客户到底有多少。她回去盘点之后，不好意思地告诉我，只有29个。

发现问题所在了吗？

这家企业的目的是提升销售额。我们首先来看销售额由哪些要素构成？哪些方面做到了，才能真正提升销售额？

我们来算一下：销售额=潜在意向客户*成交率*消费频次*客单价。

前两个要素是针对新客户的，后两个要素是针对老客户的。而刚才讲的两个手段，无论是升级菜品，还是人员培训，都是在针对老客户。

但真正的问题出在“潜在意向客户”数量不足上。这说明一个道理，就是手段和目的不匹配。如果这位酒店负责人没有跟我交流，很有可能按照原有的计划推进，她在一季度会干得无比专业，过得无比充实，但业绩并不会有大的突破。

这其实就是标准，我们经过摸索后会发现，不同阶段的策略变量相对固定。所以在推动新业务发展的过程当中，我们就要找到这样的业务逻辑和标准，才能形成业务的目的。只有每个阶段性的目的清楚，再匹配相应手段去支撑目的，目的再支撑目标，就能实现整个新业务的稳健发展。

找到新业务的关键抓手

这个案例里有一个关键词叫“驱动要素”，就是驱动业绩达成的要素。

在日常生活中，我们在分析问题和解决问题时，讨论的更多的是“影响要素”。比如，大家都在讲疫情原因、市场不好、产品价格不具有竞争优势等等。这是什么？这些都是外部不可控的。

就好比飞机可以飞上天，风筝同样也能飞上天，但前者依靠发动机，后者是依靠风。无论有没有风，飞机都可以飞上天，它可以依靠内生动力来决定是否飞行。但是风筝不行，它只能随风飘扬。

类比到企业，就是从组织内部可控的角度，来思考业绩达成的路径。

“驱动要素”又称之为杠杆点，或者叫抓手。

驱动要素是内部可控的、有逻辑的要素组合；影响要素是外部的不可控的，无逻辑的要素组织。因此，在新业务推进的过程中，我们要尽早地找到支撑业务发展的关键抓手和杠杆点，然后坚定不移、持续不断地去实现杠杆点，这样新业务才能得到有效发展，而不是东一榔头西一棒。

无标准不评估，这里的标准就是驱动要素。我们很多时候，都是事后分析总结。通过驱动公式可以形成我们对问题的前置化诊断与分析。事实上，在事情开始做之前，我们就要精准地判断：这次的目的是什么？哪些是达成结果必须要做的事情？具体的策略可以调整，但目的不可以换。通过这样的分析，从而形成我们对新业务设计与分析的过程逻辑。

哪怕业务是全新的，从来没有做过的，我们也要通过标准的设定，对过程不断迭代的管控，做到对整个新业务推动的可控性，从而缩短新业务目标达成的时间。

*本文系中欧商业评论降本增效业务专家直播整理

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